企业的长期目标和短期目标 长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。
长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。
组织目标因组织及其使命而异。
尽管各组织的目标差异较大，但一般不外乎如下几类：（1）盈利能力；（2）为顾客、委托人或其他对象的服务；（3）雇员的需要和福利；（4）社会责任。
大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下项目： (1)盈利能力。
用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。
例如： ①4年内使税后投资收益率增加到15%。
②3年内使利润增加到1500万美元。
(2)市场。
用市场占有率、销售额或销售量来表示。
例如： ①3年内使销售总额中的民用品销售额增加到85%，军用品销售额减少到15%。
②4年内使Ｘ产品的销售量增加到50万单位。
(3)生产率。
用投入产出比率或单位产品成本来表示。
例如： 3年内使每个工人的日产量（每天按8小时计）提高10%。
(4)产品。
用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。
例如： 两年内淘汰利润率最低的产品。
(5)财力资源。
用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。
例如？ ①5年内使流动资本增加到1000万美元。
②3年内使长期负债减少到800万美元。
(6)物质设施。
用工作面积、固定费用或生产量来表示。
例如： ①3年中把储存能力增加到1500万单位。
②3年内把西海岸工厂的生产能力降低20%。
(7)研究与创新。
用花费的货币量或完成的项目表示。
例如： 5年内以不超过300万美元的费用，开发一种中价的发动机。
(8)组织结构与活动。
用将实行的变革或将承担的项目来表示。
例如： 3年内建立一种分权制的组织结构。
(9)人力资源。
用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将实施的培训计划数来表示。
例如： ①3年内使缺勤率降低到8%。
②4年之内以每人不超过400美元的费用对300个工长实行40小时的培训计划。
(10)顾客服务。
用交货期或顾客不满程度来表示。
例如： 3年内使顾客的抱怨减少40%。
(11)社会责任。
用活动的类型、服务天数或财政资助表示。
例如： 3年内我们对联合行业的资助增加30%。
一个组织不会在所有这些方面都定有自己的目标。
宗教团体和其他非赢利性组织的目标显然与私营企业组织不同。
一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期目标。
长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。
它应清楚、简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。
长期目标应遍布于组织内所有重要部门，而不要局限在某一领域。
不同领域的目标可以相互制约，但它们应协调一致。
最后，目标应是动态的，可以随情况的改变而调整。
短期目标是执行性目标，其时限常在1年以内，是经理人用来实现组织的长期目标的。
短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。
顺序一旦确定，即能建立短期目标，以实现长期目标。
组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。
组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。
这样的目标体系就能确保所有目标的一致性（即相互不矛盾）。
一些短期目标的例子如下： ①下一年使利润增长5%。
②本年第三季度在德克萨斯州的达拉斯城开设办事处。
③本年内使我们教会成员增加10%。
④下一年开设10个新的零售商店。
长期目标和短期目标所起的作用都是指明组织实现其使命的方向。
三、竞争战略 竞争是企业成败的核心所在。
竞争决定了一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动。
例如，革新、具有凝聚力的文化或有条不紊的实施过程等等是否恰如其分。
竞争战略就是在一个行业里（即竞争产生的基本角斗场上）寻求一个有利的竞争地位。
竞争战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以久的地位。
竞争战略的选择由两个中心问题构成。
首先是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。
各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。
竞争战迷的第二个中心问题是在一个行业内决定相对竞争地位的因素。
在大多数行业中，不管其内在盈利能力怎样，总是有一些企业比其它企业更有利可图。
这两个问题中任何一个都尚不足以指导对竞争战略的选择。
在有非常吸引力的行业里，一个企业如果选择了不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润。
与此相反，一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，而且即便努力改善其地位也无济于事。
这两个问题都不是静止不变的，行业吸引力和竞争地位都在变化着。
随着时间的推移，行业的吸引力会增加或减少，而竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争的变动而突然告终。
行业吸引力和竞争地位两者都是可以由企业来加以改变的，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。
行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些因素，而竞争战略却有相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。
同时，一个企业也可以通过对其战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。
因此，竞争战略不仅是对环境做出的反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境。
竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它的成本。
价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱。
超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。
竞争优势有两种基本类型，即成本领先和别具一格。
