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qc考核的绩效指标有哪些？
qc考核的绩效指标包括以下几个方面：质量管理、过程管理、资源管理和团队管理。其中，质量管理是考核结果的重要因素，包括产品的质量、流程的质量、文档的质量和测试的质量等。过程管理主要考核项目管理过程的完备性和规范性，资源管理主要考核人力、物力、财力等资源的有效利用，并合理控制成本。团队管理则考核团队的协作能力、沟通能力以及成员的能力水平等，这些指标综合起来，可以全面反映一个qc考核团队的管理水平和绩效表现。
绩效指标怎么写？
第一步：分析员工的岗位绩效目标，确定达成目标需要采取的措施及其对应的绩效指标。
通常来说，每个岗位都有很多项工作，有重要的有不重要的，有天天需要做的有偶尔需要做的临时性工作，我们前边的微课中讲过设定员工的绩效目标时要重点关注天天需要做的比较重要的工作，这样能有效减少分析员工的绩效目标很多任务量。每个绩效目标的达成需要采取的措施多少也不一样，也就是说对应的绩效指标多少也不一样，有的绩效目标只对应一个绩效指标，有的绩效目标可能会对应2个绩效指标甚至更多，我们先把绩效目标达成需要的所有措施和所有绩效指标都先罗列出来。比如：以“2017年小王的销售目标是300万”这个销售目标为例，300万比2016年的240万多了60万，换句话说2017年小王的销售目标要比2016年的销售目标多60万，为了完成2017年的销售目标，小王需要采取的措施有，增加老客户的购买量、增加新客户的购买量、推广附加值更高的新产品等措施，这些措施对应的绩效指标就可以设定为老客户的流失数量、有效的新客户的开发数量、新产品的销售额。至此，设定绩效指标的第一步工作就完成了。
第二步：从众多已确定的绩效指标中，选取关键绩效指标。在众多绩效指标中选取关键绩效指标时需要遵循SMART原则，此原则的具体内容如下：
（1）明确的、具体的（Specific）。关键绩效指标要能反映特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且能根据不同的情境而变化。比如对招聘专员进行考评，“当月新员工的入职数量达到10人”这个绩效指标的完成情况就反映了招聘专员的招聘工作当月做的怎么样。如果某部门当月原计划从外部招聘5人，结果还没等招进来，已经从其他岗位上调过来了5人，这样“当月新员工入职数量达到10人”这个指标就要中途进行调整变化了。
（2）可衡量的（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如同样是要反映员工学习能力的绩效指标，“员工能够学以致用”就比“员工学习能力很强”要更容易描述，更有说服力。
（3）可达成的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即向上跳一跳能够够得到。当然，太低了也就失去了考核的意义。
（4）现实的（Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察到的，而不是一种假设。比如说要考核某个员工专业能力强，用“大家不会的专业问题都向他请教”最能说明他比别人的专业能力强而且大家向他请教也是非常容易观察到的，但如何用“他的专业能力比一般人都强”就不太合适了，一般人是哪些人，是业内专家还是门外汉，有什么证据能证明他的专业能力强，显然这样缺乏说服力。
（5）有时间限制的（Time-bound）。绩效指标的完成要有一定的时间限制，否则就无法考评。比如说“开发10个新客户”这个指标，如何没有时间限制，经理愿意可能是一个月完成，而业务员可能会认为这是要3个月完成，到最后考评打分时，双方就会产生争执。
第三步：评价选取的关键绩效指标的有效性。确定了绩效指标之后，我们还要对其有效性进行评价，看确定的绩效指标最终是否能够反映公司的总体绩效。避免出现员工的绩效都很好，而公司的绩效却很差的现象。评价绩效指标的有效性有以下3种判断方法：
第一个方法：绩效指标的限制性规定是否明确。这里的限制性规定是指绩效指标的定义是否明确、绩效指标的得分算法是否明确、完成时间是否明确、考评打分的依据来源是否明确、收集数据的责任人是否明确等内容。以上所说的其中任意一项不明确都会导致绩效评分的不客观不公平，甚至会使考评者与被考评者产生争执。比如说：“销售额”这个绩效指标，如果不明确规定是指的公司已收到货款的销售额，经理愿意是指已收到货款的销售额，但业务员本人可能会认为指的是全部销售额，不管收没收回货款都算销售额。这样到最后考评打分时，分歧就会出现，给绩效管理工作增加很多麻烦。因此，限制性规定不明确或无法明确的绩效指标可以认定为无效指标，应从绩效指标体系中去除或修改完善。
第二种判断方法：绩效指标设定的是否合适。绩效指标设定的是否合适从两方面进行判断，一种是绩效指标的导向与公司企业文化导向是否一致，如果不一致就可以认为是无效指标，比如公司的企业文化是鼓励创新，包容创新失败，如果设定的员工绩效指标有“研发中出现错误的次数”这样的指标，其导向显然是和公司的企业文化相冲突，因此这个指标可以认为无效，应该删除或修改完善。另一种是绩效指标的导向和公司的战略导向是否一致，如果不一致同样要认定为无效指标。
第三种判断方法是看绩效指标的考核成本是否过高。绩效指标的考核成本体现在以下2个方面，一方面是投入的人力、财力和时间；另一方面体现在给绩效指标打分的依据收集的难易程度。因为要对绩效指标进行考核而需要额外增加大量的人力成本、财力成本和时间成本。甚至还要影响到员工正常的岗位工作，这样的绩效考核显然是不可取的，导致考核成本过高的绩效指标显然也是不合适的，因此这类绩效指标也可以认定为无效指标。
绩效考核三大指标有哪些？
绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
工厂物料采购员的绩效考核指标有哪些？
1.采购计划的制定及执行情况2.采购成本的控制3.物料采购周期的控制4.采购物料品质的合格率5.合格供应商的开发和管理情况6.与其他部门的协调情况
绩效管理中的GS指标是什么意思？
工作目标设定(GS)
绩效不仅包括结果绩效，还包括过程绩效。工作目标设定是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。
工作目标设定的步骤是：(1)了解公司战略；(2)部门绩效指标；(3)职务分析、设定工作要项；(4)对关键结果区域设置绩效指标。
